Il y a une citation que j’aime de Allen Saunders, souvent attribuée à tort à John Lennon :

«La vie, c’est ce qui vous arrive lorsque vous êtes occupé à faire d’autres plans. »

De nombreux fondateurs tiennent compte de cette vérité dans leur vie personnelle, mais ne parviennent pas toujours à la transposer à leur startup. Je ne pensais pas faire partie de ceux-là. Je pensais que ma méthode super-holistique, accro de sérendipité, bref que mon algorithme d’équilibre travail-vie était assez bonne, rodé par des années d’expérience.

Puis mon co-fondateur a disparu.

Début Avril, il se tut. Il a cessé de répondre aux emails, appels téléphoniques, et textos. Il ne se connectait plus à notre Slack, et ne participait plus autrement. Il n’y avait ni avertissement ni explication. Je savais qu’il n’avait pas été écrasé par un bus parce qu’il était encore actif sur Twitter.

Cela a duré pendant des mois. Une fois par semaine j’envoyais un autre email, un autre SMS, j’essayais d’appeler. Toujours rien. Puis Hubrix a été sélectionnée pour participer à Menorca Millenials, et tout à coup il devint urgent de résoudre ce mystère. J’allais devant plus de 30 investisseurs dans un intervalle de quatre jours, et il y aurait forcément des questions à propos de mon co-fondateur. Il ne pouvait pas rester un point d’interrogation: il devait être à bord, ou parti.

Beaucoup ont connu une fin à une relation personnelle que j’appelle la « rupture en points de suspension. » Votre ami(e) / petite amie / petit ami ne dit pas que c’est fini; il y a simplement le silence radio, comme un sous-marin en mission. Ce sera à vous de comprendre que c’est fini quand un temps suffisant se sera écoulé. C’est un comportement foireux, mais compréhensible. Peut-être que cette personne souhaite éviter la confrontation. Peut-être que les mots lui manquent, mais elle sait que c’est fini. La peur engendre souvent des comportements étranges.

Dans une relation professionnelle cependant, ce comportement est inadmissible, et peut mener au litige. Ceci est la première leçon: co-fondateurs, si vous devez partir, assumez votre décision et dites-le à voix haute.

Le monde des startups n’est pas petit, mais il est bien soudé, et les mauvaises nouvelles courent vite. Si la startup que vous quittez n’est pas votre dernière, vous êtes certains de vous retrouver face à face devant vos anciens collègues dans des situations futures. Votre comportement au tour précédent aura un effet substantiel sur vos futures opportunités.

À Hubrix, nous croyons à un niveau de transparence résumé par la phrase « cul-nul au vent. » Nous n’aimons pas sonner le clairon seulement pour nos réussites et rester motus sur nos échecs. Ce chemin-là freine tout : la connaissance, la conscience, la croissance et la confiance.

Je partage donc ces leçons dans l’espoir qu’elles pourront aider les autres. Certaines leçons doivent être vécues afin d’êtres acquises, mais je crois que celles-ci peuvent être partagées et enseignées. Voici donc ce que je pense avoir mal fait, et bien fait, face au départ de mon co-fondateur.

Ce que j’ai mal fait

  1. Je n’ai pas eu la conversation mano a mano « es-tu avec nous? » Parfois quand des co-fondateurs se rencontrent c’est comme de la magie, et ils forment un partenariat naturel et spontané. Le plus souvent, dans mon expérience, un co-fondateur fait la cour à l’autre. Mais contrairement à une démarche commerciale, dans laquelle il suffit d’obtenir un « oui » et un achat ou un contrat signé constitue la victoire, le onboarding d’un co-fondateur exige une forme plus profonde de « oui ». Un « oui » de niveau acceptez-vous-de-m’épouser. Cette comparaison au mariage est faite souvent, et pour cause. Les co-fondateurs se lancent ensemble dans un voyage pénible et (espérons) long. Je n’ai pas eu la conversation avec mon co-fondateur qui comprenait des questions telles que « Est-ce vraiment ce que tu veux faire pour les huit ans à venir? » Ou « Est-ce le bon moment dans ta vie pour t’embarquer là-dedans ? » Si votre co-fondateur ne partage pas visiblement votre niveau d’énergie, d’enthousiasme et d’engagement envers le projet, il est préférable d’avoir une séparation civilisée et préemptive plutôt que d’être aveuglé en aval.
  2. Je n’ai pas clairement défini les attentes. La philosophie décisionnaire de Hubrix est simple: tout le monde prend des décisions. Le CEO peut opposer un véto ou faire marche arrière, et en cas de doute, on peut me demander de décider (la seule exception à cette règle étant le déploiement du code en production, un cas particulier). Mais cette politique de laisser-faire ne fonctionne que si tout le monde a une compréhension claire et partagée des objectifs. Elle n’éclaircit pas les décisions opérationnelles ( le « comment faire » plutôt que le « que faire »). Avec le recul, je constate que je n’avais pas suffisamment intégré la contribution potentielle de mon co-fondateur dans le master plan. Du coup, lorsqu’il avait du temps à consacrer à Hubrix, il n’était pas toujours lucide sur le prochain objectif tactique, ou le meilleur emploi de son temps. Rien n’évapore l’enthousiasme comme un manque de visibilité sur les objectifs, ce sens précieux de « quoi ensuite. »
  3. Je n’ai pas obtenu un engagement écrit. En général je suis pointilleux avec les contrats. Ce n’est pas une question de confiance (enfin si, parfois), mais de formalisation des attentes. Avec mon co-fondateur, j’étais tellement captivé par l’idée de travailler avec lui, tellement convaincu de son désir de participer, que nous avons sauté cette étape. Il est dangereux de traiter les co-fondateurs trop comme des cas particuliers. Cela conduit à une gestion relationnelle maladroite. Des partenaires qui se font confiance peuvent pourtant avoir un accord prénuptial.
  4. Je n’ai pas été « social ». Votre co-fondateur ne doit pas forcément être votre meilleur ami — il est même souhaitable que quelqu’un d’autre ait ce rôle dans votre vie. Mais vous devez être présent dans leur vie, et eux dans la vôtre, au-delà du projet que vous partagez. Sans cela, vous souffrirez tous deux d’une sorte de vision tunnel par rapport à l’autre. Vous devez connaître mutuellement les « ingrédients » de base de vos vies respectives, et avoir une connaissance au moins superficielle de vos familles et amis respectifs. Sans cela, vous ne serez pas en mesure d’être devins aux moments critiques — par exemple, assis devant un groupe d’investisseurs, une question difficile se présente, et vous ne pouvez ni vous parler ni envoyer de textos. Cette sorte de télépathie ne se développe jamais si toutes vos interactions sont liées au travail. Elle ne peut pas être planifiée, forcée ou précipitée.

Ce que j’ai bien fait

  1. SOS les potes. J’ai eu un pressentiment que mon co-fondateur m’évitait en particulier, alors quand est venu le moment d’extraire une déclaration de démission, j’ai demandé à tout le monde à Hubrix de prendre contact avec lui. Cela a fonctionné, donc je n’ai pas eu à activer mon « Plan B » qui était de communiquer avec nos amis communs et connaissances pour leur demander de lui tendre la main. Certaines réponses, en particulier pour les questions sensibles, sont obtenues plus facilement en réfléchissant un peu à la personne la plus apte à poser la question.
  2. J’ai assumé ma colère. La plupart des décisions professionnelles requièrent une mise à l’écart des émotions et sentiments. Mais il faut d’abord reconnaître ces sentiments. Sinon c’est simplement le déni, qui conduit à une objectivité simulée — pire encore qu’une décision purement émotionnelle. J’étais furieux envers mon co-fondateur, et je le suis encore: d’être parti, mais surtout du silence, et de nous avoir obligé à le chasser pour obtenir une décision claire. Il était nécessaire de faire face à cette colère pour gérer la situation d’une façon rationnelle.
  3. Vesting. Dès le départ, l’accord avec mon co-fondateur était le même plan de vesting proposé à tous à Hubrix: premières actions après un an, période d’acquisition de trois ans. Seulement il allait obtenir beaucoup plus d’actions que les autres. Quand il est parti, il ne détenait aucune part dans Hubrix, et cela n’a eu aucun impact sur la répartition du capital. Il nous sera difficile de nous remettre de son départ: cela aura un impact opérationnel, et va nuire à notre crédibilité. Mais s’il était parti en détenant des actions, nous aurions coulé.
  4. Une rupture propre. Une fois que nous avons obtenu son email de confirmation, j’ai rapidement rédigé un accord d’une page à faire signer par mon ex-co-fondateur. L’accord affirme que Hubrix ne lui doit pas d’argent, et possède toute propriété intellectuelle créée par lui au cours de son mandat. L’accord lui demande également de détruire ou supprimer tous documents Hubrix en sa possession, et toutes références Hubrix dans ses profils en ligne et réseaux sociaux. Enfin, l’accord lui rappelle ses obligations de confidentialité. Dès qu’il a signé cet accord, j’ai éliminé toutes les références le concernant de notre site Web, nos profils en ligne et nos documents publics. Il a fait de même pour tous ses profils en ligne. Presto! Dans notre ultime collaboration, nous avons officialisé sa disparition, le protégeant ainsi que Hubrix de toute réclamation ou malentendu à l’avenir.

La leçon la plus importante

Ma meilleure décision face à cette situation: continuer. Hubrix ne sera pas la même sans son co-fondateur. Je crois toujours, s’il s’était engagé, qu’il aurait pu faire une belle contribution à notre succès et à notre culture. Mais prenant un peu de recul, songeant à ce que nous avons accompli jusqu’à présent, et ce qui nous attend, j’ai constaté avec plaisir (et, je l’avoue, un certaine surprise) : Hubrix étais déjà plus grand qu’une seule personne.Et le départ de mon co-fondateur n’a pas sensiblement changé les échéances de lancement de notre premier produit. Donc, avanti. Règle de base: si un événement X n’a pas tué la startup, se relever et continuer.

TL;PL — Nos Top 10 leçons

Voici un résumé des 10 leçons tirées de ce poste, pour les gens trop occupés:

  1. S’il faut partir, le dire. Si vous êtes un co-fondateur et que vous voulez sortir, ne devenez pas une flaque d’incertitude. Assumez votre décision et communiquez-la clairement aux personnes concernées.
  2. Confirmer le niveau d’engagement de votre co-fondateur. Règle de base: un Oui « voulez-vous-m’épouser » (bague et génuflexion facultatives).
  3. Définir clairement les attentes. Les fondateurs ont tendance à être très autonomes, mais il faut quand-même faire le tri.
  4. L’écrire ! Rédiger ensemble un « accord prénuptial. » Vous pouvez toujours le modifier plus tard, mais ce sera une pierre de rosette utile pour la suite.
  5. Se connaitre en humains. Être un être humain d’abord, et un partenaire professionnel ensuite, sera critique au succès de votre mission. Vous ne pouvez pas vraiment planifier cette partie, mais vous ne pouvez pas l’ignorer non plus.
  6. Voir l’équipe entière. Si ça tourne mal avec votre co-fondateur ou dans votre relation, votre équipe ou vos cercles sociaux partagés peuvent aider à désamorcer la situation. Mais vous devez assurer que ces liens professionnels et sociaux existent, et que vous y avez accès. Règle de base: « Il ne m’écoute pas. Essaye de lui parler, toi. »
  7. Assumez vos émotions. Une relation purement professionnelle / rationnelle n’existe pas. Si vous restez attentif à ce que vous ressentez, vous pouvez en tenir compte dans votre façon de penser. Et ensuite, dans ce que vous faites.
  8. Vesting. Ce n’est pas facultatif. La participation des co-fondateurs au capital doit passer par le vesting comme pour tout le monde.
  9. Accord de rupture / de sortie. Quand quelqu’un part, il est utile de formaliser et rappeler à toutes les parties leurs engagements pris à court et à long terme qui résultent de la séparation.
  10. Continuer. Évaluer calmement et froidement l’impact du départ du co-fondateur. Si ce n’est pas un coup fatal, évidemment, rester relax et poursuivre l’aventure.

Pas trop fier pour faire la manche

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Merci de votre lecture, et souvenez-vous :

La Gratitude est une monnaie.

Le Karma est un boomerang.

Crédit photo: averie woodard via Unsplash

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